1. Управление Образованием Тавда
2. Управление Образованием Муравленко
3. Управление Образованием Тавдинского Городского Округа
4. Журнал Управление Дошкольным Образованием

Практика управления ДОУ» — журнал для руководителей дошкольных образовательных учреждений, старших воспитателей, методистов. Современная практика дошкольного образования диктует новые условия организации образовательного процесса в ДОУ. Как и любая инновация, новые условия трактуются неоднозначно и вызывают множество вопросов, сомнений, обсуждений. Ответить на все вопросы сложно, но вполне очевидно, что педагогам дошкольного образования необходима профессиональная поддержка. Журнал «Практика управления ДОУ» — это профессиональная поддержка для руководителей и педагогов, а также площадка для профессионального общения.

Практика управления ДОУ» — журнал. Дошкольного образования. Управлению дошкольным. Документ - Журнал Управление дошкольным образовательным учреждением адресован руководителям дошкольного образования, заведующим и методистам ДОУ. В журнале публикуются материалы по вопросам дошкольной педагогики. Школа управления. Ранней ступени иноязычного образования. Журнал выходит 6.

На страницах журнала обсуждаются проблемные вопросы сферы дошкольного образования, а также публикуются материалы практического характера по эффективному управлению дошкольным учреждением, образцы документации, советы и рекомендации ведущих специалистов дошкольного образования, экономистов, юристов и методические разработки передовых педагогов. Журнал «Практика управления ДОУ» — не сухой справочник, а живой организм, который чутко реагирует на события, происходящие в сфере дошкольного образования, на пожелания и предложения своих читателей и постоянно меняется. Журнал уникален тем, что на своих страницах соединяет разные форматы и жанры: эссе, интервью, аналитику, методические разработки и многое другое. На страницах журнала есть что почитать, чему поучиться, о чем подумать. Полезного чтения! Свежий номер №8 (51), 2017 → Журналы → → → → → Книги → → Компакт-диски → → → → Интернет-проекты Интернет-магазин Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов и педагогов.

Управление Образованием Тавда

● ● ● ● Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы. Новостные рассылки → Контакты Телефон: (495) 710-30-01 Факс: (495) 710-30-02 Электронная почта: → → → → → В социальных сетях.

Руководитель в системе управления дошкольным образованием Автор: Кузнецова Оксана Анатольевна Организация: МБДОУ № 212 Населенный пункт: Красноярский край, г. Красноярск Цель занятия – развитие профессиональной компетентности руководителя по управлению коллективом ДОО. Задачи:. Сформировать умения осуществлять деятельность и решать управленческие и профессиональные проблемы руководителя дошкольной организации. Систематизировать имеющиеся знания в области основ управления ДОО. Сформировать понимание значимости личностных и деловых качеств руководителя ДОО. Осуществить самооценку своего будущего стиля управления.

Ход занятия: Вводная часть. В педагогической науке и практике все более усиливается стремление осмыслить целостный педагогический процесс с позиции науки управления, придать ему строгий, научно обоснованный характер. Справедливо утверждение многих отечественных и зарубежных исследователей о том, что управление реально и необходимо не только в области технических, производственных процессов, но и в сфере сложных социальных систем, в том числе и педагогических.

Под управлением вообще понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации. Долгие годы управление определялось как непрерывный и целенаправленный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства, с целью достижения наилучших результатов при наименьших затратах. Однако современные исследователи определяют управление следующим образом: — специальная деятельность, направленная на упорядочение отношений между людьми в процессе их совместной работы и достижения целей (А.В.

Тихонов); — деятельность по согласованию сложных иерархических отношений между управляющим и управляемыми (В.Ю. В научной литературе понятие управление трактуется со следующих позиций: 1.

Управление как целеустремлённая деятельность всех субъектов, направленная на обеспечение становления, стабилизации, оптимального функционирования и обязательного развития определенной системы. 2.Управление как воздействие одной системы на другую. Управление - взаимодействие субъектов. На современном этапе существует множество характеристик управления. Для успешного осуществления деятельности заведующему, прежде всего, необходимо иметь определенные теоретические знания и соответствующие практические умения.

Управление, как и любая деятельность, основывается на соблюдении ряда принципов. «Принципы управления - это основополагающая идея по осуществлению управленческих функций. Принципы являются конкретным проявлением, отражением закономерностей управления».

Принципы управления: 1. Лояльность к работающим. Ответственность как обязательное условие успешного управления, 3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.

Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой. Умение выслушать всех, с кем сталкивается в своей работе руководитель. Честность и доверие к людям. Опора на фундаментальные основы управления: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль сил и возможностей, персонал.

Видение организации, т.е. Четкое представление о том, какой она должна быть. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование. Содержание деятельности по управлению педагогическим коллективом в дошкольном учреждении предъявляет определенные требования к профессионально-деловым качествам заведующего. Руководитель должен владеть культурой руководства коллективом. Культура руководства - это умение правильно, глубоко и всесторонне оценивать результаты деятельности всего дошкольного учреждения и каждого воспитателя, умение понимать и делать практические выводы.

В это понимание входит как личная культура, так и культура процесса управления. Большим авторитетом пользуется руководитель, умеющий быть больше и лучше других и при этом быть высококультурным, воспитанным и скромным человеком. Успех в руководстве людьми определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, разносторонности, талантливости. Заведующий, пользующийся авторитетом, располагает к себе и его влияние на коллектив оказывается очень сильным. Заведующему необходимо воспитывать в себе вежливость, чуткость и внимательность к людям. Все эти качества укрепляют его положение среди сотрудников, делают уважаемым человеком. Все это помогает сделать работу в коллективе слаженной и успешной.

Учитывая высокую квалификацию современного педагога, руководителю нельзя ограничиваться лишь неглубоким анализом его работы и распоряжениями по поводу проведения занятий и других режимных моментов. Его задача - вникнуть в содержание труда воспитателя, выявить его сильные и слабые стороны, помочь исправить недостатки, правильно осмыслить содержание программы, направить на совершенствование методики воспитательно-образовательногo процесса. Здесь особое значение приобретает, индивидуальный подход, умение понять каждого человека. Организаторские способности - необходимое качество для управленца, особенно дошкольным учреждением.

Руководитель разрабатывает годовые и календарные планы; определяет обязанности между членами коллектива; использует более действенные меры для стимулирования труда сотрудников; контролирует и анализирует работу воспитателей, правильно и своевременно оформляет документацию. Ведущей линией руководителя в управлении ДОУ является наличие у него собственной концепции, профессионального мышления, индивидуального стиля управленческой деятельности. Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают существенное воздействие на режим и порядок работы дошкольного учреждения, на эффективность и результативность его деятельности. Поэтому управление в этом учреждении должно опираться на личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности достигаются не самим руководителем, а всеми членами коллектива.

Сегодня представляем Вашему вниманию тест, основанный на теории Херси и Бланшара. Каждому слушателю необходимо будет работать индивидуально.

Этот тест поможет лучше оценить присущие вам стили руководства и определить эффективность их использования. Отметим, в основании этой теории лежит утверждение, что НЕТ НАИЛУЧШЕГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, все зависит от ситуации, в которой он используется, и еще от способности руководителя менять эти стили. Такое утверждение является краеугольным камнем широко распространенной ныне в мире теории ситуационного управления. Она рассматривает четыре стиля управленческого поведения: 'ПРЕДПИСАНИЕ', 'УБЕЖДЕНИЕ', 'СОТРУДНИЧЕСТВО', 'ДЕЛЕГИРОВАНИЕ' Дадим их краткое описание.

Стиль 'ДЕЛЕГИРОВАНИЕ' (позиция 1 на графике) характеризуется наиболее низкой ориентацией на результат и на людей. Руководитель делегирует право принятия решений группе (подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь.

Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения возникающих проблем может проходить и без руководителя, последний лишь наблюдает (не всегда впрямую) за ходом работы, но не снимает с себя ответственности за конечный результат. Стиль 'СОТРУДНИЧЕСТВО' (позиция 2) характеризуется высокой ориентацией на людей и более высокой, чем в предыдущем случае, на результат. Руководитель 'на равных' с подчиненными участвует в формулировании задач.

Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, и не слишком контролировать. Стиль 'УБЕЖДЕНИЕ' (позиция 3) по сравнению с предыдущим характеризуется более высокой ориентацией как на результат, так и на людей. Руководитель 'рекламирует' свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить подчиненных, которые будут выполнять поставленную задачу, в союзников. Возникающие проблемы могут обсуждаться совместно. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Стиль 'ПРЕДПИСАНИЕ' (позиция 4) характеризуется достаточно низкой (но выше, чем при 'ДЕЛЕГИРОВАНИИ') ориентацией на людей и самой высокой ориентацией на результат.

Руководитель точно ставит задачу перед подчиненными, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными процедурами, контролируется. Поощряется строгое следование данным инструкциям. Рипван Хувейк, Нидерланды Присущий вам стиль руководства. Тест на гибкость и адекватность. Теория ситуационного управления: четыре стиля. Представьте себе, что Вы как руководитель оказались в ситуациях, описанных на следующих страницах.

Внимательно прочтите описание каждой из них. Вам предстоит выбрать один из четырех предложенных вариантов реакции. Выберите один, даже если у Вас есть собственный вариант ответа или Вы бы предпочли комбинацию из нескольких. Выберите тот вариант, который отразит Ваше реальное поведение, а не Ваши представления о том, что вообще следовало бы делать в данной ситуации. Ориентация на результат ситуации. Представленные ситуации не совпадают в точности с теми, что складываются в Вашей жизни или на работе, так что попытайтесь их должным образом 'интерпретировать', представив что-то сходное, похожее.

Выполнив это задание, получите дальнейшие инструкции, которые помогут Вам дать формулировку своему собственному стилю. Педагоги стали иначе реагировать на Ваше дружеское внимание к их благополучию. Вы ясно видите, что и работают они уже не так хорошо, как всего два месяца назад.

А.Подчеркиваете важность стабильности в работе и необходимость строгого исполнения своих обязанностей. Говорите, что открыты для диалога, но не хотите оказывать на них давление. Доходчиво объясняете, каких результатов ждете от них. Предпочитаете не вмешиваться. Воспитатель N стал работать значительно лучше, но это все равно еще не то, чего Вы от него добиваетесь.

К тому же Вы обнаружили, что он часто не понимает суть задания, а недавно и вовсе попросился на другую работу. Сохраняете дружеское отношение, но следите за тем, чтобы он постоянно помнил о требованиях и необходимости добиваться прогресса. Ничего не предпринимаете.

Делаете все, чтобы он не чувствовал себя неудачником, и оставляете его на прежней работе. Убеждаете его в необходимости очень хорошо выполнять свою работу. Ваш коллектив (а он всегда обладал высокими морально-волевыми качествами и склонностью к сотрудничеству), как выяснилось, не может самостоятельно справиться с определенной проблемой.

Обычно Вы стоите на позиции невмешательства, но на этот раз решаете что-то делать'. Присоединяетесь к педагогам в поисках решения. Предлагаете им самим искать решение.

Решительно вмешиваетесь в работу, вносите коррективы, предлагаете идеи. Поощряете, вдохновляете педагогов анализировать проблему и вести поиск решения, всячески поддерживаете их усилия.

Вы задумали преобразования. У Вас великолепный персонал, понимающий необходимость новаций. Обсуждаете суть преобразований с группой, но не подталкиваете ее к каким-либо действиям. Объявив о грядущем преобразовании, подчеркиваете, что проводиться оно будет под Вашим жестким контролем. Даете возможность группе самой выбрать тактику преобразований.

Принимаете идеи и советы группы, но не выпускаете 'руль' из рук. За последние месяцы группа стала работать хуже. И хотя в ней собрались способные люди, Вам постоянно приходилось напоминать им о необходимости выполнять порученную работу в срок и как положено. Предоставляете группе решать, что делать. Используете ее рекомендации, но контролируете работу лично.

Формулируете новые цели, ставите новые задачи и тщательно направляете работу. Предоставляете группе инициативу в определении задач и особенно не вмешиваетесь. Вы только что стали заведующим. Ваш предшественник на этом посту плохо контролировал ситуацию: каждый делал, что хотел. К тому же Вы выяснили, что сотрудники, ко всему прочему, еще и не очень хорошо подготовлены. Делаете все возможное для того, чтобы поднять моральный дух коллектива, заинтересовать его и добиться 'горения' на работе. Убеждаете подчиненных в важности следования профессиональным стандартам, соблюдения дисциплины и т.д.

Воздерживаетесь от вмешательства, желая во всем разобраться самостоятельно. Подсказываете педагогам правильные решения, но управление работой держите, в своих руках. Вы задумали преобразовать структуру учреждения незнакомым вашим сотрудникам способом. Ранее некоторые из них уже предлагали собственные идеи на этот счет, но ничего стоящего в них Вы не нашли. Ясно объясняете суть преобразования и твердо направляете его воплощение в жизнь.

Добиваетесь от педагогов осознания необходимости и важности новшеств и предоставляете им возможность самостоятельно воплощать их в действительность. Вы готовы использовать предложенный педагогами сценарий преобразования, но практическую реализацию твердо направляете сами. Избегаете обсуждений и конфликтов, всю инициативу отдаете персоналу. Группа отлично работает, сотрудничество хорошо налажено, но у Вас возникло чувство, что Вы слишком долго ни во что не вмешиваетесь. Оставляете все как есть. Разговариваете с группой и кое-что меняете. Контролируете отдельные показатели и позволяете группе выполнять работу в соответствии с четко определенными процедурами.

Обсуждаете ситуацию с группой, стараясь держаться при этом на равной ноге. На Вас возложено руководство конкретным проектом.

Группа, занимающаяся его реализацией, нарушает сроки выдачи рекомендаций по преобразованиям, и вообще не выработала ясной позиции. Многие не посещают рабочие собрания, а сами собрания все больше напоминают посиделки.

Но индивидуальный потенциал каждого из членов группы достаточно высок. Предлагаете группе выполнить, наконец, порученную работу. Используете их идеи, но контролируете работу по достижению поставленных целей. Определяете новые цели и тщательно контролируете работу. Помогаете группе сформулировать цели и не контролируете работу.

Вы установили новые правила, но Ваш персонал, понимая степень ответственности, отвергает их, утверждая, что в таких условиях невозможно работать. Однако, на Ваш взгляд, это очень хорошие правила. Позволяете коллективу самому сформулировать новые правила, но не собираетесь применять их на практике. Стоите на своем и усиливаете контроль. Пытаясь избежать конфликта, не настаиваете на своем, оставляете ситуацию без последствий.

Используете идеи коллектива, но управляете работой с учетом новых правил. Вас повысили. Руководитель, работавший ранее с доставшейся Вам командой, особенно ни во что не вмешивался. Персонал напряженно трудится, но многие обращаются к Вам за помощью, поскольку не понимают определенную часть работы. Устанавливаете эталон, которому нужно следовать при исполнении данной части работы.

Управление Образованием Муравленко

Вовлекаете коллектив в процесс принятия решений и генерирования идей. Обсуждаете с педагогами часть работы и выясняете, нельзя ли выполнять ее как-то иначе. Предлагаете им делать свою работу так, как они это делали всегда. Весь год во взаимоотношениях сотрудников царила гармония. Все они знают, как делать порученную им работу и способны ее делать, имеют хорошие показатели. Но вот Вам стало известно о сложностях в отношениях между некоторыми членами коллектива.

Ищете решение и проверяете, работает ли оно. Предоставляете сотрудникам самим искать решение. Решительно вмешиваетесь и корректируете организацию работы. Принимаете участие в собрании, посвященном поиску решения проблемы, и при необходимости предлагаете поддержку. Определение вашего стиля руководства. Выполнив следующие шаги, Вы получите ответы на вопросы: 1.

Какой из стилей руководства доминирует в Вашем поведении. Какие еще стили, помимо доминирующего, Вы используете. Насколько Вы гибки в использовании разных стилей. Насколько эффективен Ваш выбор организаторского поведения. ШАГ 1-й (таблица 1) Отметьте выбор, сделанный Вами в каждой ситуации ШАГ 2-й Подсчитайте и запишите количество отметок для каждого стиля Итого: ШАГ 3-й 3.1. Наибольшее число указывает стиль, который Вы предпочитаете.

Запишите его название. 3.2. Если в какой-то из колонок Вы сделали более трех отметок, то соответствующий стиль Вы используете иногда, как вспомогательный.

Запишите названия Ваших вспомогательных стилей. Если в какой-то из колонок Вы сделали менее трех отметок, то соответствующий стиль у Вас недостаточно развит. Запишите названия этих стилей. Чтобы определить Вашу гибкость в выборе стиля, проставьте количество отметок для каждого из стилей в левой колонке (таблица 2). В правой колонке - число из той же строки левой колонки минус три. Если у Вас получилось отрицательное число - отбросьте знак 'минус'. Количество отметок минус 3 отметок: предписание убеждение сотрудничество делегирование Итого: Подсчитайте сумму чисел в правой колонке (Итого).

Вычтите полученную сумму из 18 (восемнадцати). Запишите полученное число - показатель гибкости выбора стиля. (Ваш показатель гибкости в выборе стиля). Этот показатель может меняться от 0 до 18. Низкое его значение говорит о Вашей недостаточной гибкости. Иными словами, Вы не стремитесь для каждой конкретной ситуации подбирать соответствующий стиль. ШАГ 4-й (таблица 3) Чтобы быть эффективным руководителем, Вы должны быть гибким (иметь высокий показатель гибкости в выборе стиля).

Управление Образованием Тавдинского Городского Округа

Но Вы должны также уметь выбирать для каждой конкретной ситуации правильный стиль, а не просто переходить от одного к другому. Таким образом, с точки зрения теории Херси и Бланшара, эффективное руководство характеризуется умением к каждой ситуации подобрать нужный стиль управленческого поведения. Итак, отметьте в нижеследующей таблице выбор, сделанный Вами в каждой из ситуаций. В каждой колонке просуммируйте отмеченные числа. Сложив их вместе, Вы и получите показатель Вашей эффективности.

Журнал Управление Дошкольным Образованием

Положительное значение показателя говорит об эффективности и адекватности.